Périclès et l'oraison funèbre : ce qu'un dirigeant de PME doit apprendre du discours qui fabrique l'adhésion en temps de crise

À l’automne 431 avant Jésus-Christ, Athènes vient d’enterrer les premiers soldats tombés dans la guerre du Péloponnèse — celle qui l’opposera à Sparte pendant vingt-sept ans, et dont elle sortira diminuée. La cité est tendue : les paysans de l’Attique ont été contraints de se réfugier intra-muros pour échapper aux raids spartiates, l’épidémie qui va emporter Périclès lui-même couve déjà dans les ports, et la confiance commence à se fissurer entre les citoyens et le stratège qui a voulu cette guerre. C’est dans ce contexte que Périclès, conformément à la coutume athénienne du patrios nomos, est désigné pour prononcer l’éloge funèbre des soldats morts au combat. Le texte ne nous est pas parvenu directement : il est reconstitué — fidèlement, selon les standards d’exactitude qu’il revendique lui-même — par Thucydide, dans le livre II de La Guerre du Péloponnèse (chapitres 35 à 46), source primaire éditée notamment dans la collection des Belles Lettres. Vingt-six siècles plus tard, ce discours d’une vingtaine de minutes reste enseigné dans les écoles de droit, les academies militaires et les facultés de sciences politiques du monde entier. Vincent Azoulay, dans Périclès, la démocratie athénienne à l’épreuve du grand homme (Armand Colin, 2010, réédition Fayard 2016), montre qu’il ne s’agit ni d’un texte de circonstance ni d’une simple oraison : c’est un acte politique qui transforme un rituel funèbre en serment collectif et qui reconstruit, en quelques pages, la raison d’être d’une cité qui doute. La question qui en sort, intacte, est celle qui obsède tout dirigeant de PME ou d’ETI en 2026 confronté à une transformation difficile, à une restructuration, à une bascule IA, à un trou d’air commercial : comment parle-t-on à ses équipes quand le moral baisse, que le doute s’installe, et qu’un discours-clé peut soit recoller le collectif, soit l’achever ?

La méthode — 5 principes du discours périclèen

Étape 1 — Reconnaître la difficulté avant de parler du sujet

Périclès n’ouvre pas son discours sur l’éloge des morts. Il l’ouvre sur la difficulté de l’exercice lui-même : « La plupart de ceux qui ont parlé avant moi en ce lieu ont loué celui qui ajouta ce discours à la coutume… Pour moi, j’aurais cru suffisant que des hommes qui se sont montrés courageux dans l’action reçussent leur honneur en actes » (Thucydide, II, 35, traduction Jacqueline de Romilly, Belles Lettres). Il commence par reconnaître que les mots risquent toujours de trahir les faits, que tout discours en pareille circonstance court le risque d’en faire trop ou pas assez, et que son auditoire est partagé entre ceux qui trouveront qu’il en a trop dit et ceux qui trouveront qu’il n’en a pas assez dit. Donald Kagan, dans Pericles of Athens and the Birth of Democracy (Free Press, 1991), souligne que cette ouverture n’est pas une coquetterie rhétorique : c’est une désamorçage tactique. En reconnaissant publiquement la difficulté, Périclès se rend immunisé contre la critique anticipée et établit une connivence intellectuelle avec un auditoire qui sait, lui aussi, que l’exercice est piégé.

Transposition business : la plupart des prises de parole dirigeantes en temps de tension échouent au premier paragraphe. Le dirigeant ouvre par une phrase optimiste préfabriquée (« 2026 sera l’année de notre rebond »), ou pire, par un déni (« je sais que certains s’inquiètent, mais nos fondamentaux sont solides »). L’auditoire — qui a déjà identifié les chiffres, les départs récents, les retards de paiement — détecte instantanément l’écart entre le réel et le discours, et ferme la porte mentale pour le reste de l’allocution. Le dirigeant qui parle en temps de tension doit commencer par nommer la tension elle-même, sans la dramatiser, sans la minimiser, et sans prétendre la résoudre dans la phrase d’après. C’est la condition minimale pour que la suite soit écoutée. Ce travail rejoint ce qu’on apprend dans toute discipline d’écoute active appliquée à la relation professionnelle : on ne peut parler à quelqu’un qui ne se sent pas entendu.

Action concrète : Avant votre prochaine prise de parole sensible, écrivez la première phrase en commençant par « Je sais que… » suivi de la difficulté concrète que vit votre équipe (« Je sais que les six derniers mois ont été plus durs que les deux années précédentes »). Tenez cette phrase exactement, sans la nuancer, sans la corriger, sans y ajouter de « mais » dans la foulée. Faites une pause de trois secondes après. Vous venez d’acheter le droit d’être écouté pour les vingt minutes qui suivent.

Étape 2 — Parler de ce qui dépasse le moment, pas du moment lui-même

Le coup de génie de Périclès est qu’il ne parle presque pas des morts. Sur les onze paragraphes du discours, seuls les deux ou trois derniers leur sont consacrés. Le reste — l’essentiel — est consacré à décrire Athènes : son régime politique, ses institutions, ses mœurs, sa manière de combiner liberté individuelle et discipline civique, sa pratique du débat, sa relation à la richesse, sa relation à la culture, son rapport au reste de la Grèce. Vincent Azoulay analyse précisément ce déplacement : Périclès comprend que l’éloge des morts ne tient debout que si ce pour quoi ils sont morts tient debout. Faire l’éloge des soldats sans faire l’éloge de la cité reviendrait à dire qu’ils sont morts pour rien, ou pour des intérêts qui les dépassent au point de les rendre dérisoires. Il faut reconstruire le grand cadre avant de pouvoir honorer le sacrifice individuel.

Transposition business : quand le dirigeant prend la parole en temps de tension, l’erreur structurelle est de se centrer sur l’événement (le client perdu, le retard de livraison, le départ d’un collaborateur clé, la décision difficile). C’est la pente naturelle, parce que c’est ce dont tout le monde parle. C’est aussi ce qui produit les prises de parole les moins efficaces, parce qu’elles enferment l’auditoire dans le bocal du problème. La méthode périclèenne consiste à élargir d’un cran : ne parlez pas du client perdu, parlez de la manière dont votre entreprise traite ses clients ; ne parlez pas du retard de livraison, parlez de la promesse que vous faites au marché et de ce qui la rend tenable ; ne parlez pas du départ, parlez du type de carrière que vous proposez et de ceux qui en ont fait quelque chose. Le moment redevient lisible parce qu’il est replacé dans un cadre plus large qui lui donne sa proportion. C’est ce qui distingue une communication de crise d’une communication réactive — et c’est la même grammaire que celle qui structure tout leadership guidé par le sens.

Action concrète : Avant votre prochaine prise de parole, écrivez en une phrase le grand cadre qui donne sens à votre entreprise (ce n’est pas votre mission marketing, c’est ce que vous croyez vraiment sur ce que vous faites bien et qui mérite de durer). Puis écrivez en une seule autre phrase comment l’événement en cours s’inscrit dans ce grand cadre — comme une difficulté que ce cadre permet d’éclairer, pas comme un démenti de ce cadre. Si vous n’arrivez pas à écrire ces deux phrases, vous n’êtes pas prêt à parler.

Étape 3 — Décrire un idéal exigeant mais accessible, pas un mythe inatteignable

L’Athènes que Périclès décrit est exigeante : « Nous obéissons aux lois et particulièrement à celles qui protègent les opprimés et qui, sans être écrites, valent à qui les viole une honte universellement reconnue » (II, 37). Mais elle n’est pas mythifiée. Périclès ne dit pas qu’Athènes est parfaite : il dit qu’elle a choisi un certain type d’équilibre — entre liberté individuelle et discipline civique, entre richesse privée et frugalité publique, entre culture savante et culture populaire, entre courage militaire et goût de la beauté — et qu’aucune autre cité grecque ne tient ce même équilibre. Nicole Loraux, dans L’invention d’Athènes (Mouton-EHESS, 1981), montre que c’est précisément la modestie du portrait, en regard de la grandeur du projet, qui le rend mobilisateur : Périclès ne demande pas à ses concitoyens d’imiter une perfection abstraite, il leur demande de continuer à honorer un équilibre concret qu’ils tiennent déjà.

Transposition business : la pire erreur de prise de parole dirigeante consiste à décrire l’entreprise telle qu’elle devrait être plutôt que telle qu’elle est. Les équipes qui entendent leur dirigeant décrire une PME « agile, innovante, customer-centric, data-driven, responsable et apprenante » en deux minutes ne reconnaissent rien de ce qu’elles vivent quotidiennement, et concluent — à raison — que la suite du discours n’est pas pour elles. L’idéal mobilisateur n’est pas l’idéal absolu : c’est l’idéal incarné dans des pratiques concrètes que l’auditoire peut vérifier. Décrivez ce que votre entreprise fait bien, par contraste avec ce que d’autres font moins bien dans votre secteur. Décrivez les arbitrages que vous tenez et que d’autres ne tiennent pas. Décrivez les renoncements que vous avez accepté de faire pour préserver ces arbitrages. Plus le portrait est concret, plus il est crédible, plus il est mobilisateur.

Action concrète : Listez par écrit cinq arbitrages spécifiques que votre entreprise tient et que vos concurrents directs ne tiennent pas (cinq, pas trois). Si vous n’arrivez pas à en trouver cinq, vous n’avez pas encore d’identité d’entreprise — vous avez une déclaration d’intention. Intégrez deux de ces cinq arbitrages, nommément, dans votre prochaine prise de parole. C’est cela qui sera retenu, pas votre conclusion.

Étape 4 — Faire un pacte explicite avec le futur

C’est seulement dans la dernière partie du discours que Périclès s’adresse aux vivants : aux parents des morts, aux frères et aux fils, aux veuves. Et son adresse n’est pas une consolation : c’est un pacte. Aux parents : engendrer d’autres enfants si vous le pouvez encore, parce que la cité a besoin de la continuité du sang. Aux frères : viser à égaler ceux qui sont tombés, en sachant que la comparaison sera dure parce que les vivants sont toujours jalousés et les morts toujours admirés. Aux veuves : la gloire d’être celle dont on parle le moins, ni en bien ni en mal. Aux fils : tenir le rang qui leur sera offert par la cité en mémoire de leur père, sans le déshonorer. Le discours ne se termine pas par un constat — il se termine par une demande, adressée individuellement à chaque catégorie d’auditeurs, sur ce que la suite exige d’eux. Donald Kagan insiste : c’est cette mécanique qui transforme l’oraison en serment, et qui fait que l’auditoire repart avec une obligation personnelle, pas avec une émotion partagée.

Transposition business : la grande majorité des prises de parole dirigeantes en temps de tension échouent sur ce point précis. Elles décrivent la situation, défendent la stratégie, remercient les équipes, et… s’arrêtent là. Aucune demande n’est formulée, aucun engagement n’est appelé, aucun pacte n’est noué. L’auditoire repart en se disant : « C’était bien dit, mais maintenant on fait quoi ? » Et la réponse implicite — « rien de différent » — délégitimise tout le discours qui précède. Une prise de parole de transformation doit se conclure par une ou deux demandes nommément formulées, adressées à des catégories identifiables (les managers, les commerciaux, les opérationnels, les jeunes embauchés, les anciens), sur ce que vous attendez d’eux dans les semaines qui viennent. Ces demandes doivent être assez précises pour être vérifiables, et assez exigeantes pour que les accepter publiquement constitue un engagement réel. C’est exactement la logique qui structure tout effort sérieux d’influencer sans autorité hiérarchique formelle : on n’embarque pas un collectif en le décrivant, on l’embarque en lui demandant quelque chose de précis.

Action concrète : Avant votre prochaine prise de parole, identifiez trois groupes distincts dans votre auditoire (par exemple : équipe commerciale, équipe production, fonctions support). Pour chaque groupe, formulez une seule demande, nommément adressée, vérifiable dans les huit semaines. Intégrez ces trois demandes dans la dernière partie de votre discours. Le lendemain, envoyez un mail à chacun des trois groupes qui rappelle, mot pour mot, la demande qui leur a été adressée. Sans ce mail de relance, la demande n’a pas existé.

Étape 5 — Conclure sur ce que l’auditoire doit devenir, pas sur ce qu’il a été

Le dernier mot de Périclès n’est pas un mot de bilan, c’est un mot de projection : « Et maintenant, après avoir, comme il convenait, gémi sur les vôtres, retirez-vous » (II, 46). La traduction littérale est plus sèche encore : « Pleurez celui qu’il vous faut pleurer, puis partez. » Périclès renvoie son auditoire à la vie. Il ne le laisse pas dans le deuil — il l’autorise à pleurer, brièvement, puis l’oblige à reprendre. Vincent Azoulay note que cette clôture est constitutive du genre : l’oraison funèbre athénienne n’est pas une cérémonie de fermeture, c’est une cérémonie de relance. Ce qui meurt est nommé, honoré, pleuré, et immédiatement remis dans le mouvement de la cité qui continue. Le discours fonctionne comme un rituel de passage qui ne laisse personne sur place.

Transposition business : les prises de parole dirigeantes qui produisent un effet durable se terminent par une projection, pas par une synthèse. La synthèse résume ce qui a été dit, et l’auditoire l’oublie en quarante-huit heures. La projection nomme ce que sera l’entreprise dans six mois si chacun tient sa part, et l’auditoire la rumine pendant des semaines. La différence n’est pas rhétorique, elle est psychologique : la mémoire collective retient les images d’avenir partagées, beaucoup plus que les analyses du passé proche. Concluez sur une image, pas sur un bilan. Sur une équipe qui sera celle qui aura tenu, pas sur une équipe qui aura traversé. Sur ce qu’on dira dans douze mois de la décision prise aujourd’hui, pas sur les raisons qui rendent la décision compréhensible. C’est aussi ce qui sépare une communication de crise improvisée d’un leadership construit pour les périodes de crise.

Action concrète : Écrivez votre dernière phrase avant d’écrire votre première. Une phrase, quinze mots maximum, qui décrit ce que sera votre entreprise dans six mois si tout le monde fait sa part. Si cette phrase ne tient pas debout, ce n’est pas votre conclusion qu’il faut retravailler — c’est tout votre discours. La phrase finale est la seule chose qui survivra dans la tête de votre auditoire la semaine suivante.

Points de vigilance

L’oraison de Périclès n’est pas un discours pacifique — c’est un discours qui justifie une guerre. Il ne faut pas oublier que ce texte est prononcé pour convaincre les Athéniens de continuer un conflit que beaucoup remettent déjà en cause, et qui se révélera désastreux. Le génie rhétorique ne valide pas la stratégie : Périclès meurt l’année suivante, Athènes perd la guerre vingt-sept ans plus tard, et certains historiens — dont Donald Kagan — considèrent que la guerre du Péloponnèse était évitable. La leçon n’est donc pas que tout discours bien construit est bon à prononcer. La leçon est qu’un dirigeant qui a pris une décision doit savoir la défendre en public avec une qualité de pensée à la hauteur de ce qu’il demande à ses équipes. Le discours ne fait pas la stratégie. Il en révèle la qualité — ou l’absence.

Périclès parle à un auditoire qu’il connaît intimement. L’Athènes du Ve siècle est une démocratie directe : Périclès a passé sa vie à débattre avec ses concitoyens sur la Pnyx, à répondre à leurs critiques, à ajuster sa parole à ce qu’ils sont. Son discours fonctionne parce qu’il est sculpté pour cet auditoire-là, pas pour un auditoire générique. Un dirigeant de PME qui copie-colle un grand discours appris dans un livre, sans avoir nourri sa connaissance fine de ses équipes par des conversations régulières, produira un effet inverse à celui recherché. La qualité d’un discours dirigeant est strictement proportionnelle à la quantité de temps passé en amont à écouter ceux à qui il s’adresse.

Le discours ne remplace pas l’action. L’oraison de Périclès est efficace parce qu’elle s’inscrit dans un récit où Périclès a déjà — et continuera — d’engager sa personne, ses biens, son énergie. Un discours dirigeant qui n’est pas relayé par des décisions visibles dans les jours qui suivent perd toute sa force rétrospectivement. Programmez vos prises de parole importantes à proximité immédiate de décisions tangibles que l’auditoire pourra constater : un recrutement, un arrêt de projet, un nouveau process, une renonciation publique. Sinon le discours devient une compensation verbale d’une action qui ne vient pas — et c’est la pire chose qu’il puisse devenir.

Ce que j’en retiens

L’oraison funèbre de Périclès tient depuis vingt-six siècles parce qu’elle n’est pas un texte de circonstance : c’est un dispositif. Une mécanique en cinq temps qui prend un moment de tension collective et le convertit en énergie d’action partagée. Reconnaître la difficulté avant de parler du sujet. Parler de ce qui dépasse le moment, pas du moment lui-même. Décrire un idéal exigeant mais accessible. Faire un pacte explicite avec le futur. Conclure sur ce que l’auditoire doit devenir. Ces cinq temps ne sont pas un kit de communication, ce sont les conditions structurelles pour qu’un discours dirigeant produise un effet réel sur un collectif sous tension.

Un dirigeant de PME qui prend la parole quatre ou cinq fois par an dans des moments charnières — réunion de rentrée, point semestriel, annonce de réorganisation, célébration d’un palier franchi, annonce d’une décision difficile — dispose, à chacune de ces prises de parole, d’une fenêtre de mobilisation rare. Mal utilisée, elle abîme la confiance pour des mois. Bien utilisée, elle recolle le collectif en une heure ce que des semaines de réunions opérationnelles n’arrivent pas à recoller. Périclès ne disposait pas de PowerPoint, de Slack, ni de visioconférence. Il avait un cortège funèbre, un auditoire fatigué et une cité qui doutait. Et il en a fait l’un des actes politiques les mieux construits de l’histoire occidentale. Ce que cela suggère pour un dirigeant moderne est simple : la qualité de la prise de parole en temps de tension est l’un des très rares leviers où un acte unique, bien préparé, peut basculer l’humeur d’une entreprise — dans un sens ou dans l’autre. Cela mérite quelques heures de préparation sérieuse, plutôt que les vingt minutes habituelles passées à relire des slides la veille.

Sources

• Thucydide, La Guerre du Péloponnèse, Livre II, chapitres 35-46 (« Oraison funèbre de Périclès »), édition de référence Les Belles Lettres, Collection des Universités de France, traduction Jacqueline de Romilly.
• Vincent Azoulay, Périclès, la démocratie athénienne à l’épreuve du grand homme, Armand Colin, 2010 (réédition Fayard/Pluriel, 2016).
• Donald Kagan, Pericles of Athens and the Birth of Democracy, Free Press, New York, 1991.
• Nicole Loraux, L’invention d’Athènes. Histoire de l’oraison funèbre dans la « cité classique », Mouton/EHESS, Paris, 1981 (réédition Payot, 1993).
• Jacqueline de Romilly, Pourquoi la Grèce ?, Éditions de Fallois, 1992 — notamment le chapitre consacré à la rhétorique politique athénienne.
• Edith Foster, Thucydides, Pericles, and Periclean Imperialism, Cambridge University Press, 2010 — pour la mise en contexte stratégique du discours.